La confesión: ¿Cómo hizo Air-e Intervenida para ingresar al Top 25 de las mejores prácticas de inversión social y ambiental del país?

La confesión: ¿Cómo hizo Air-e Intervenida para ingresar al Top 25 de las mejores prácticas de inversión social y ambiental del país?

Por: Víctor Manuel De Luque Vidal

Voy a hacer una confesión.

Desde que se publicaron los resultados del Índice de Inversión Social y Ambiental Empresarial 2026, una pregunta ha aparecido tantas veces en reuniones, llamadas, conversaciones de pasillo, encuentros profesionales y mensajes enviados por personas que conocen de cerca el sector eléctrico, que terminé comprendiendo que ya no bastaba con responderla alrededor de un café.

¿Cómo hizo Air-e Intervenida para ingresar al Top 25 de las mejores prácticas de inversión social y ambiental del país?

La pregunta suele llegar acompañada por una mezcla de reconocimiento y sorpresa que comprendo perfectamente. Quienes han seguido la historia reciente de la compañía conocen la dimensión de sus desafíos, las restricciones de una empresa en intervención, las exigencias técnicas y financieras asociadas a la prestación de un servicio esencial y la complejidad de operar en una región donde la energía está atravesada por profundas brechas sociales, económicas e institucionales. La toma de posesión por parte de la Superintendencia de Servicios Públicos ocurrió después de determinar que la empresa enfrentaba dificultades técnicas, operativas, administrativas y financieras que comprometían la calidad, la cobertura y la continuidad del servicio. Ese era el escenario en el que debíamos seguir trabajando y construyendo capacidades. 

Por esa razón, nunca he recibido la pregunta como una descalificación del resultado. La he entendido como una invitación a explicar el camino, a compartir aquello que los indicadores alcanzan a registrar y, especialmente, todo lo que ocurre antes de que una transformación pueda convertirse en una cifra.

Los índices son necesarios. Ordenan información, establecen criterios comparables, permiten evaluar avances y ayudan a que las organizaciones revisen sus prácticas con mayor objetividad. Sin embargo, cada resultado contiene una historia previa, formada por decisiones que tardaron años en madurar, conversaciones que ampliaron la comprensión institucional, equipos que aprendieron a leer realidades complejas y procesos cuya relevancia muchas veces solo se hace evidente cuando comienzan a producir efectos simultáneos en la operación, en las comunidades y en la sostenibilidad de la empresa.

Hay un recuerdo que vuelve a mí cada vez que intento responder esta pregunta.

Ocurrió durante una sesión de un comité de compras. Llegamos a presentar una iniciativa de incidencia social que había sido diseñada para intervenir uno de los contextos más exigentes de nuestra área de operación. Habíamos trabajado en el diagnóstico, identificado los actores, definido la metodología, estructurado las actividades y calculado los recursos necesarios para ejecutar una propuesta que buscaba fortalecer capacidades, generar oportunidades y construir condiciones más favorables para la relación entre la empresa y las comunidades.

Al terminar la exposición, uno de los asistentes revisó el presupuesto, hizo un cálculo rápido y dijo con total naturalidad:

—Con ese presupuesto compramos ocho transformadores y dos mil metros de cable.

Recuerdo perfectamente el silencio que siguió.

La afirmación era correcta. Aquella cantidad de recursos podía convertirse en activos visibles, concretos y necesarios para una empresa distribuidora y comercializadora de energía. El comentario, además, expresaba una preocupación legítima por la destinación eficiente de los recursos y por la necesidad de responder a una infraestructura que demandaba inversiones permanentes.

Mientras escuchaba, entendí que la conversación iba mucho más allá de aprobar o rechazar una iniciativa. Allí estaban encontrándose dos formas de interpretar la generación de valor. Una se expresaba mediante equipos, redes, kilómetros de cable, capacidad instalada y mejoras operativas; la otra buscaba hacer visible el entramado de relaciones, conocimientos, acuerdos, capacidades locales y condiciones sociales que permite que esas inversiones puedan ejecutarse, apropiarse y mantenerse en el tiempo.

Los transformadores y el cable eran indispensables. También lo era comprender el espacio que existe entre el momento en que una inversión es aprobada y aquel en que empieza a producir una mejora real en la vida de las personas. En ese recorrido intervienen expectativas, memorias institucionales, liderazgos, conflictos previos, temores, condiciones económicas, códigos culturales y formas particulares de relacionarse con el servicio. Una infraestructura llega a una comunidad acompañada por todos esos elementos, aunque ninguno aparezca en la ficha técnica del proyecto.

Aun así, avanzamos.

Y aquella conversación terminó convirtiéndose en una de las escenas que mejor explican el proceso que hoy nos ha traído hasta aquí.

Cuando Air-e inició operaciones, en octubre de 2020, atendiendo a más de 1,3 millones de clientes en Atlántico, Magdalena y La Guajira. La magnitud del mercado y la diversidad de los contextos exigían una estrategia capaz de conectar la transformación del servicio con una presencia cercana, continua y organizada en las comunidades. Desde los primeros diagnósticos se entendió que el relacionamiento con los grupos de interés debía aportar información para orientar la intervención social, fortalecer el Plan de Sostenibilidad y contribuir a los objetivos estratégicos de la compañía. 

Lo que inicialmente funcionaba como una gerencia adscrita a otra Dirección de la compañía, fue evolucionando hasta convertirse en la Dirección de Gestión Comunitaria y Desarrollo Territorial, con una estructura que integró la gestión operativa social, los programas de desarrollo y el plan de sostenibilidad. Ese cambio organizacional respondió a la necesidad de abordar de manera más amplia las iniciativas sociales y comunitarias, fortalecer el tejido social y consolidar una presencia institucional capaz de contribuir a un desarrollo más sostenible y equitativo. 

La transformación de la estructura fue importante, aunque el cambio decisivo ocurrió en la manera de comprender el papel de la gestión comunitaria dentro de la empresa.

Empezamos a reconocer que el área social podía aportar mucho más que acompañamiento a proyectos o atención de situaciones críticas. Su presencia permitía incorporar inteligencia territorial a la toma de decisiones, comprender variables que raramente aparecían en los informes técnicos, identificar riesgos emergentes, reconocer actores con capacidad de incidencia y construir escenarios de cooperación alrededor de la prestación del servicio.

Toda organización aprende a leer indicadores. La experiencia de estos años nos obligó también a aprender a leer comunidades.

Esa lectura requería una metodología. Por eso la estrategia se estructuró alrededor de cuatro líneas de actuación: Energía Consciente, Generación de Ingresos, Mentes Líderes y Territorios de Equidad. Cada una atendía dimensiones distintas y complementarias de la relación entre energía, bienestar, productividad, liderazgo, participación y desarrollo local.

Energía Consciente buscó promover una cultura de uso eficiente, legal y seguro de la energía, conectando la pedagogía con la reducción de riesgos eléctricos, la economía de los hogares y la sostenibilidad ambiental. Generación de Ingresos integró formación para el trabajo, certificación técnica, empleabilidad y fortalecimiento de emprendimientos de base comunitaria. Mentes Líderes se concentró en la construcción de vínculos con juntas de acción comunal, ediles, vocales de control, liderazgos naturales y actores representativos, bajo un enfoque de gobernanza participativa. Territorios de Equidad articuló alianzas e intervenciones focalizadas en La Guajira y Magdalena para incidir en dimensiones relacionadas con pobreza multidimensional, desarrollo económico, infancia, infraestructura, medio ambiente y ayuda humanitaria. 

La estrategia también incorporó un enfoque diferencial e intercultural, con una participación destacada de mujeres en el equipo y en los procesos comunitarios. En su etapa inicial, la Dirección contó con 109 colaboradores, de los cuales el 93 % eran mujeres. Con la evolución de la estructura, esa participación continuó siendo mayoritaria. La decisión reconocía el papel legitimador que muchas mujeres ejercen en los procesos de conciliación, convocatoria, administración comunitaria y construcción de bienestar en sus hogares y comunidades. 

A medida que la presencia se consolidaba, las reuniones dejaron de ser vistas únicamente como espacios para socializar decisiones previamente tomadas. Cada encuentro empezó a producir información relevante para la organización. Una conversación con una autoridad ancestral podía revelar implicaciones culturales que debían ser incorporadas al diseño de una intervención; una mesa de trabajo con líderes comunales permitía anticipar dificultades de acceso, seguridad o aceptación; una visita domiciliaria ayudaba a comprender cómo el uso de determinados electrodomésticos afectaba la economía familiar; un recorrido por un barrio mostraba conexiones entre la calidad de la infraestructura, la percepción del servicio y la disposición de los usuarios para participar en soluciones colectivas.

La escucha adquirió entonces una dimensión estratégica. Permitía interpretar el contexto, ajustar la actuación institucional y convertir la experiencia de las comunidades en conocimiento útil para la empresa. De esa manera, la gestión comunitaria comenzó a participar en la planificación, el acompañamiento de inversiones, la pedagogía sobre el servicio, la prevención de riesgos, la resolución de conflictos y la construcción de legitimidad alrededor de decisiones que podían resultar difíciles para los usuarios.

Ese enfoque exigía presencia sostenida. La cobertura llegó a extenderse a 57 municipios y 3.420 barrios de Atlántico, Magdalena y La Guajira. Los equipos territoriales utilizaron jornadas integrales, talleres, visitas, llamadas, reuniones, mesas de trabajo, materiales pedagógicos y herramientas de registro en tiempo real para documentar las acciones, hacer seguimiento y orientar la planificación futura. La permanencia en campo fue construyendo un conocimiento acumulado sobre dinámicas locales, liderazgos, necesidades y riesgos que terminó convirtiéndose en una capacidad institucional difícil de sustituir. 

Cinco años después, los datos comenzaron a revelar la escala de ese recorrido.

Entre 2020 y 2025, más de 1.783.000 personas fueron vinculadas a procesos de educación energética, uso responsable de la energía, diálogo y relacionamiento comunitario. Durante ese periodo se desarrollaron 3.708 mesas de trabajo con comunidades y actores clave para abordar asuntos relacionados con la prestación del servicio, construir acuerdos y facilitar la ejecución de acciones técnicas y comerciales. El acompañamiento social estuvo presente en 102 obras de infraestructura eléctrica, aportando a que los proyectos pudieran desarrollarse con mayor comprensión y articulación en los lugares intervenidos. 

La incidencia también se reflejó en la reducción de conflictividades que afectan directamente la operación. El fortalecimiento de los canales de comunicación, la mediación comunitaria y la capacidad de respuesta del equipo de seguridad en terreno contribuyeron a disminuir en un 67 % los bloqueos de vías y las retenciones de personal. Esa cifra representa una mejora operativa, una reducción de riesgos para los colaboradores y una evidencia concreta de cómo el relacionamiento puede modificar las condiciones bajo las cuales se presta el servicio. 

En 2025, los talleres de Uso Responsable de la Energía llegaron aproximadamente a 223.000 personas. Durante el segundo semestre de ese año se registró una disminución del 6,5 % en el consumo de energía de hogares de estratos 1 y 2 vinculados a la estrategia, mientras se desarrollaron otras 1.702 mesas de trabajo para acompañar situaciones asociadas al servicio. La pedagogía empezó a traducirse en comportamientos de consumo, decisiones familiares y resultados susceptibles de medición. 

Los números adquieren mayor sentido cuando se observan junto a las acciones que los hicieron posibles. Detrás de cada taller hubo una gestora o un gestor recorriendo calles, explicando una factura, hablando de seguridad eléctrica y ayudando a que una familia comprendiera el impacto de sus hábitos de consumo. Detrás de cada mesa existió un esfuerzo por reunir actores con intereses diferentes y construir un lenguaje común. Detrás de cada obra acompañada hubo tiempo dedicado a informar, escuchar inquietudes, tramitar desacuerdos y crear condiciones para que la intervención avanzara.

Esa experiencia nos permitió entender que una práctica social alcanza madurez empresarial cuando empieza a mejorar la forma en que la organización toma decisiones, administra riesgos, ejecuta inversiones y se relaciona con el entorno. Su incidencia se expresa en resultados sociales y ambientales, y también en la capacidad de la compañía para actuar con mayor comprensión, legitimidad y pertinencia.

La gestión comunitaria adquirió así una responsabilidad ejecutiva. Además de facilitar el diálogo, empezó a aportar información para la toma de decisiones, fortalecer la coordinación entre áreas, conectar los objetivos corporativos con las dinámicas locales y ampliar la capacidad adaptativa de la empresa. Esta última dimensión resulta especialmente relevante en el sector eléctrico, donde una decisión técnicamente adecuada puede enfrentar dificultades cuando desconoce la realidad social, cultural o económica del lugar en el que debe implementarse.

En ocasiones, la sostenibilidad ha sido entendida como un conjunto de proyectos que coexisten con el negocio. Nuestra experiencia fue mostrando una relación más profunda: la sostenibilidad se consolida cuando modifica la manera en que la organización comprende sus impactos, establece prioridades, distribuye responsabilidades y construye valor junto con otros actores.

El trabajo social y ambiental empezó a integrarse con los objetivos operativos, la mejora del servicio, la reducción de pérdidas, la eficiencia energética, la generación de ingresos y el fortalecimiento de capacidades locales. Esta articulación permitió que las iniciativas dejaran de funcionar como esfuerzos aislados y comenzaran a formar parte de una arquitectura de gestión alineada con el propósito y la estrategia de la empresa.

Por eso, cuando hoy observo el lugar alcanzado por Air-e Intervenida en el Índice de Inversión Social y Ambiental Empresarial 2026 de Arteaga LATAM, mi memoria no se dirige primero a la ceremonia en la que se anunciaron los resultados. Regresa a una ranchería de La Guajira, a un salón comunal del Atlántico, a una reunión en Magdalena, a una conversación bajo un trupillo, a una jornada en la que una comunidad planteó preguntas difíciles, a una gestora social explicando una factura y a un líder compartiendo información que ayudó a tomar una mejor decisión.

También vuelve a aquel comité de compras y a la frase sobre los ocho transformadores y los dos mil metros de cable.

Hoy comprendo con mayor claridad el valor de aquella intervención. Nos obligó a explicar mejor, a construir evidencia, a conectar cada iniciativa con los objetivos empresariales y a demostrar que la inversión social puede producir capacidades, reducir riesgos, facilitar la ejecución y fortalecer la sostenibilidad de los activos físicos. Nos enseñó que una propuesta social debe ser capaz de defender su pertinencia con argumentos, resultados y una lectura rigurosa de la realidad.

En ese proceso descubrimos algo que ha terminado orientando nuestra manera de trabajar: las organizaciones no administran la confianza como un recurso disponible; gestionan las condiciones que permiten que pueda construirse.

Esas condiciones se crean mediante presencia sostenida, escucha de calidad, coherencia institucional, cumplimiento de compromisos, transparencia en las decisiones, reconocimiento del conocimiento local y capacidad para aprender de la experiencia. Su construcción requiere diseño, formación, seguimiento, evaluación y una voluntad organizacional capaz de sostenerlas incluso cuando los resultados tardan en hacerse visibles.

La confianza emerge de esa combinación y se convierte, con el tiempo, en legitimidad, cooperación, capacidad de anticipación y disposición colectiva para resolver problemas. Su incidencia puede observarse en una obra que logra ejecutarse, en una vía que permanece abierta, en un usuario que modifica sus hábitos, en una alianza que amplía el alcance de un proyecto o en una comunidad que participa activamente en la protección de una solución construida entre varios.

Tal vez esa sea la historia que un índice nunca alcanza a contar por completo.

Air-e ingresó al Top 25 porque durante estos años fue construyendo una forma de gestionar la inversión social y ambiental conectada con las necesidades del negocio, con los desafíos de los territorios y con la capacidad de producir resultados verificables. Llegó allí gracias a un equipo que convirtió la escucha en conocimiento, la presencia en legitimidad, las alianzas en capacidad de ejecución y los programas en plataformas para generar valor social, ambiental y empresarial.

El ranking representa un logro importante y merece ser celebrado. También funciona como una señal que confirma la consistencia de un camino iniciado mucho antes de que existiera este reconocimiento.

Ese camino comenzó cuando comprendimos que una empresa de energía opera a través de redes, subestaciones, transformadores, procesos, inversiones y capacidades humanas. También opera mediante relaciones, acuerdos, conocimiento territorial y confianza institucional.

Los ocho transformadores y los dos mil metros de cable siguen siendo necesarios.

Nuestro aprendizaje ha consistido en comprender todo lo que debe ocurrir para que, una vez instalados, puedan convertirse en energía, bienestar y desarrollo para las personas.

Y creo que fue exactamente allí donde comenzó esta historia.